鈥淧ara las personas de mi generaci贸n, , sino una v铆a que nos permite tener una mejor vida鈥�, dice Carlos S谩nchez, de 26 a帽os, y aclara: 鈥淭enemos aspiraciones laborales, por supuesto, pero no queremos dejarnos la vida en el trabajo. Es trabajar para vivir y no vivir para trabajar, que es lo que han tenido que soportar muchas veces las generaciones anteriores. Para mis padres, 茅l trabajador en la obra y ella en el taller de una joyer铆a, era casi imposible conciliar una vida fuera del trabajo鈥�.
La generaci贸n Z ya ha desembarcado en el mercado laboral. Se trata de las personas nacidas a partir de 1997, es decir, de menos de 28 a帽os. Seg煤n un de 2023 del portal de empleos Infojobs, 鈥渆n Espa帽a ya representan casi el 20% de la poblaci贸n (unos 8 millones) y seg煤n las estimaciones demogr谩ficas, en 2030 esta generaci贸n podr铆a suponer el 30% de la fuerza laboral鈥�.
Tiene muy asumidos cu谩les son sus derechos y ponen de forma clara las fronteras entre su vida personal y profesional
Manifestaci贸n organizada por la iniciativa 鈥淛uventud sin Futuro鈥�,en Madrid
驴C贸mo son los trabajadores de la generaci贸n Z? 驴Qu茅 cosas les preocupan y qu茅 buscan en un trabajo? 驴Qu茅 caracter铆sticas diferenciales tienen para ofrecer? 驴Son una 鈥榞eneraci贸n de cristal鈥�? 驴Es m谩s dif铆cil trabajar con ellos? 驴C贸mo son percibidos por los reclutadores de talento, por sus empleadores y por las personas de otras generaciones con las que trabajan?
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鈥淐uando preguntamos c贸mo son percibidas las personas de esta generaci贸n, s铆 que encontramos determinados estereotipos鈥�, apunta por su parte M贸nica P茅rez, directora de Comunicaci贸n y Estudios de Infojobs, a partir de una serie de realizadas con empresas y trabajadores en Espa帽a en el a帽o 2023, sobre la convivencia generacional en el lugar de trabajo. 鈥淟as competencias digitales se valoran, como tambi茅n la frescura, la creatividad, el dinamismo, las nuevas formas de trabajar. Tambi茅n es una generaci贸n que, en principio, est谩 muy bien formada鈥�, dice P茅rez, aunque aclara que tambi茅n 鈥淪e la ve bastante como una generaci贸n m谩s individualista, que tiene muy asumidos cu谩les son sus derechos y pone de forma m谩s claras las fronteras entre su vida personal y profesional. Valoran much铆simo la conciliaci贸n con la vida personal, que no solo incluye la vida familiar, sino tambi茅n el espacio personal para el ocio, las amistades, el deporte鈥�.
Sobre este punto, indica que 鈥淢ientras antes parec铆a que se viv铆a para trabajar, ahora se trabaja para vivir. Entienden el trabajo como un medio para alcanzar lo que quieren. No est谩n dispuestos a pasar por determinadas situaciones ni a sostener un trabajo a cualquier costo. Cuando pregunt谩bamos a las empresas, sobre todo a profesionales de gesti贸n de recursos humanos, un porcentaje alto aseguraba que es una generaci贸n con menos predisposici贸n a trabajar fuera del horario laboral o a hacer horas extra. Tambi茅n se dice que tienen menor vinculaci贸n y compromiso con la empresa鈥�.
Cuando no encuentran aprendizaje, mejoras, cambios continuos, nuevos proyectos, el compromiso desaparece y enseguida buscan otra cosa
Ambiente de trabajo en una oficina de Barcelona听
Cuando se les pregunta a los j贸venes de esta generaci贸n, ellos no comparten esta misma visi贸n en cuanto a su compromiso, aclara. 鈥淓sto muchas veces est谩 ligado a otras cuestiones. Si no est谩 cubierto el b谩sico de un salario o las condiciones laborales son muy precarias, 驴qu茅 compromiso se les puede pedir?鈥�, indica P茅rez.
鈥淓ntienden el trabajo como una experiencia en la que se tienen que desarrollar, disfrutar, pas谩rselo bien. Si la organizaci贸n cumple con sus expectativas, les ofrece progreso y desarrollo, s铆 que se comprometen a un 100%鈥�, asegura Alberto Gavil谩n, director de talento de The Adecco Group, y apunta: 鈥淓l compromiso desaparece cuando la empresa no les propone lo que ellos necesitan. Cuando no encuentran aprendizaje, mejoras, cambios continuos, nuevos proyectos, enseguida buscan otra cosa. No tienen miedo al cambio鈥�.
En este sentido, explica que 鈥渕ientras que hace veinte a帽os lo que busc谩bamos al empezar a buscar empleo a esa edad era tener un contrato indefinido y estabilidad, ellos buscan otra cosa. No les interesa solamente la retribuci贸n monetaria, sino que la experiencia sea gratificante, que puedan aprender y desarrollarse, que el trabajo les aporte, que el entorno laboral sea inclusivo, que puedan ser ellos mismos, que la empresa est茅 alineada con sus valores y les ofrezca medidas de conciliaci贸n para lograr un equilibrio鈥�.
Nos piden mucha m谩s cualificaci贸n que antes para acceder a un puesto y hay miles de personas compitiendo (...) Ni nos planteamos tener una vivienda
La formaci贸n profesional puede contribuir a la recuperaci贸n del empleo juvenil en Espa帽a
鈥淐uando trabajaba mientras estudiaba, me daba igual d贸nde trabajar, porque solo quer铆a una fuente de recursos. Normalmente, durante esta etapa es cuando tenemos trabajos muy precarios. Pero, una vez que ya te sientes cualificado, s铆 que pesa bastante el hecho de estar alineado y sentirte a gusto con la empresa donde trabajas鈥�, coincide Carlos S谩nchez y a帽ade: 鈥淢is padres ten铆an mucho miedo a que les echaran del trabajo. Yo tampoco quiero que me echen, pero si tengo una necesidad o un problema, me gustar铆a comentarlo. Creo estas generaciones han perdido ese miedo. Adem谩s, ahora se entiende que nuestro bienestar va a repercutir positivamente en la forma en la que trabajamos, porque seguramente seamos m谩s eficientes, productivos, ingeniosos y creativos. Antes se pensaba al rev茅s, que cuanto peor lo pasas, cuanto m谩s sacrificio y m谩s horas haces, mejor鈥�.
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脡l no cree que su generaci贸n lo tenga 鈥渕谩s f谩cil鈥� que otras, sino que 鈥渟on otras las condiciones y los problemas. Ahora, por ejemplo, nos piden mucha m谩s cualificaci贸n que antes para acceder a un puesto o hay otras miles de personas compitiendo por el mismo puesto de trabajo. Seguramente, generaciones anteriores no hayan tenido tantos problemas para comprar una vivienda, o para decidir si casarse o tener hijos. En nuestro caso, las dificultades que hay alrededor del trabajo, hace que ni nos lo podamos plantear鈥�.
鈥淢i percepci贸n es que las generaciones m谩s j贸venes tienen una valoraci贸n muy diferente del trabajo a la que pueden haber tenido generaciones anteriores, m谩s sufridas. Quiz谩s, antes lo valoraban y cuidaban m谩s, estaban dispuestos a hacer m谩s sacrificios porque hab铆a menos opciones鈥�, opina por su parte la CEO de la agencia de comunicaci贸n y marketing The White Rabbit, Laura Sali P茅rez, aunque aclara: 鈥淓so no quiere decir que los j贸venes de hoy no valoren el trabajo, sino que lo piensan de forma diferente y ponen mucho m谩s en valor la calidad de vida que les permite tener ese trabajo. Aspiran a que el trabajo ofrezca una posibilidad de disfrute y no sea un sacrificio ni vivirlo como tal. Esto, obviamente, solo es posible en una coyuntura determinada, como es la actual en Espa帽a, donde hay generaci贸n de empleo. Tambi茅n depende mucho del sector y de la profesi贸n. No toda la generaci贸n Z puede moverse con la misma libertad ni tener la misma cantidad de opciones laborales鈥�.
En una entrevista laboral de hace 15 o 20 a帽os, ten铆as un reclutador que pr谩cticamente te hac铆a un examen. Hoy parece que es al rev茅s
En el caso de su agencia de comunicaci贸n y marketing, el 60% de su equipo forma parte de esta generaci贸n. Para Sali P茅rez, 鈥渆l hecho de que no le den la misma centralidad al trabajo en su vida, puede verse desde una visi贸n negativa, de que 鈥渘o quieren trabajar鈥�. Pero, en verdad, es algo positivo para el bienestar de las personas, sobre todo a nivel social. Son personas con una mayor posibilidad de ser felices. Porque hay un tiempo para la vida personal. El trabajo tiene que ser un puente hacia el bienestar emocional y material鈥�.
Para intentar cautivar y retener a los perfiles m谩s cualificados, las empresas deben resultar atractivas para una generaci贸n que no s贸lo valora una oportunidad laboral en t茅rminos monetarios. 鈥淓n una entrevista laboral de hace 15 o 20 a帽os, ten铆as un reclutador que pr谩cticamente te tomaba examen. Hoy, muchas veces parece que es al rev茅s. Al potencial trabajador le tiene que encajar tu empresa para querer trabajar ah铆鈥�, asegura Sali P茅rez y a帽ade: 鈥淎ntes, el sueldo era un elemento determinante para la toma de decisiones, mientras que hoy se valora m谩s el entorno, la flexibilidad y las opciones de futuro鈥�.
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鈥淔rente a un talento m谩s escaso o a un profesional m谩s deseado o m谩s necesario para la empresa, m谩s esfuerzos se tendr谩n que hacer para atraer, fidelizar y retener ese mejor talento. El salario ya ha quedado en el nivel b谩sico, luego entran en juego las condiciones laborales, el proyecto, las posibilidades de desarrollo profesional, las pol铆ticas de conciliaci贸n, de igualdad y diversidad de la empresa鈥�, coincide M贸nica P茅rez de Infojobs, que observa que 鈥渓a transparencia en cuanto a salarios y condiciones laborales son un requisito fundamental de cara a apuntarse o no a una oferta. Son m谩s exigentes que otras generaciones鈥�.
鈥淢uchas empresas est茅n teniendo problemas a la hora de captar y retener el talento joven. Su inclinaci贸n a cambiar de trabajo con frecuencia complica la planificaci贸n a largo plazo de las empresas鈥�, apunta por su parte C茅sar Ria帽o, Project Manager de Educaci贸n en Affor health, aunque considera que 鈥渘o podemos ver a esta generaci贸n solo como una generaci贸n fallida o de cristal. Un proceso de selecci贸n tiene que ser bidireccional. Las empresas est谩n aprendiendo que si no lo plantean de esa manera, con procesos de interacci贸n menos vertical y con mayor transparencia, no conseguir谩n captar y retener ese talento, sobre todo el especializado o escaso鈥�.
Quieren resultados r谩pidos y recompensas a corto plazo. No se conforman con una promoci贸n. Apenas la consiguen, esperan otra听
Entre los aspectos que m谩s pueden preocupar a las organizaciones sobre esta generaci贸n, Ria帽o observa que 鈥渢iene una tendencia a buscar resultados r谩pidos y recompensas frecuentes en el corto plazo. No se conforman con una sola promoci贸n. Apenas la consiguen, est谩n esperando poder conseguir una nueva enseguida. Esto puede ser percibido como falta de perseverancia en entornos que requieran procesos largos. Por otro lado, est谩 la dificultad para manejar el estr茅s. Priorizan su salud mental y esto puede interpretarse tambi茅n como una baja tolerancia a la presi贸n o una incapacidad para lidiar con entornos altamente exigentes鈥�.
Estos j贸venes se caracterizan por 鈥淟a b煤squeda constante de prop贸sito, valoran trabajos y organizaciones que est茅n alineados con sus valores, especialmente la sostenibilidad, la diversidad y el impacto social. Le dan una gran importancia a la salud mental y a buscar un equilibrio entre la vida personal y profesional, evitando de forma clara, directa y r谩pida entornos laborales que sean o que les parezcan t贸xicos鈥�, dice Ria帽o.
Ciertas pr谩cticas empresariales pueden contribuir a cerrar el gap generacional en el trabajo, asegura Ria帽o, entre otras, 鈥渢ener un mayor inter茅s por identificar las motivaciones a corto y medio plazo de los j贸venes en los procesos de selecci贸n, ofrecer un mayor feedback y acompa帽amiento en su desarrollo, el respeto por la individualidad e identidad personal y la implementaci贸n de medidas que les permita desarrollar un sentido de pertenencia y comprobar a m谩s corto plazo en qu茅 grado son importantes para la organizaci贸n鈥�.
Los profesionales consultados coinciden en que la generaci贸n Z ha empujado a las empresas a mejorar las condiciones laborales que ofrecen a sus trabajadores.鈥淗an aportado much铆simo. Por ejemplo, con el tema del teletrabajo y la flexibilidad. Esto era algo que no se demandaba ni se pon铆a encima de la mesa durante las entrevistas. Creo que por c贸mo lo han naturalizado ellos, ahora otras generaciones tambi茅n se lo plantean鈥�, dice Alberto Gavil谩n, director de talento de The Adecco Group.
La Generaci贸n Z es la m谩s predispuesta a usar herramientas tecnol贸gicas听
Generaci贸n de nativos digitales
La generaci贸n Z no solo ha venido a poner la vara m谩s alta en cuanto a las condiciones laborales. 鈥淪on r谩pidos, innovadores, audaces, se adaptan, tienen una visi贸n muy fresca de las cosas. Los reclutadores valoramos mucho esa creatividad y capacidad de cuestionar las cosas establecidas para proponer mejoras鈥�, indica Alberto Gavil谩n de The Adecco Group. Al ser una generaci贸n 鈥減lenamente nativa digital鈥� -explica-, 鈥渕anejan las tecnolog铆as definitivamente mejor que otras generaciones. Son conscientes de que las cosas cambian demasiado r谩pido y tienen la mirada puesta en formarse y adaptarse continuamente鈥�.
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鈥婨se dominio de la tecnolog铆a, tambi茅n puede tener una contracara. 鈥淧or un tema de edad y del entorno donde vivimos, en el que ya muchas interacciones no son cara a cara, quiz谩s no hayan desarrollado otras habilidades interpersonales, como la gesti贸n de conflicto, la negociaci贸n, la comunicaci贸n cara a cara, el trabajo en equipo. En los procesos de selecci贸n, buscamos entender si eso es algo que la persona va a poder desarrollar鈥�, indica Gavil谩n.
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鈥婸ara C茅sar Ria帽o, de Affor health, 鈥渆l haber crecido en un contexto de cambio muy r谩pido y constante, les confiere adaptabilidad y creatividad. Tienen una mentalidad m谩s innovadora y una cierta impaciencia con los procesos lentos y tradicionales鈥�.
La diversidad intergeneracional como un valor
Para M贸nica P茅rez, de Infojobs, 鈥渓o que necesitamos es una combinaci贸n de estos talentos. Abrazar la diversidad y aprovechar lo que tiene para ofrecer cada generaci贸n. Cuando se habla de diversidad, se suele enfocar m谩s desde el tema de g茅nero, pero la convivencia generacional tambi茅n es un aspecto muy importante, porque un joven necesita el mentoring de un senior, pero un senior probablemente necesita alguien joven para adaptarse a un nuevo modelo o para adquirir ciertas competencias digitales鈥�.
Ella misma siente que tiene mucho para aprender de generaciones m谩s j贸venes: 鈥淭enemos que saber poner l铆mites, poder desconectar, reclamar ese espacio de conciliaci贸n, ya sea para la familia o para el disfrute personal. Cuanto m谩s completo y feliz es uno, seguro que entrega m谩s valor en su trabajo鈥�.听鈥淣osotros necesitamos aprender, y la gente mayor tiene toda una experiencia para aportarnos鈥�, coincide Carlos S谩nchez.
鈥淓stamos hablando de j贸venes pero lo cierto es que hay una mayor discriminaci贸n en el mercado laboral hacia los mayores de 45 a帽os. Se trata de que haya un equilibrio. Para nosotros es importante contar con diferentes perspectivas, capacidades, experiencias. Con una diversidad generacional, de personas en diferentes etapas profesionales. Eso enriquece nuestra organizaci贸n鈥�, apunta C茅sar Ria帽o.